Con el mundo del deporte en pausa, “El último baile” apareció como un martillazo que rompió la quietud haciendo saltar por el aire mil piezas para debatir. El documental, que cuenta desde adentro la dinastía de los Bulls en la NBA, tiene como actor principal a Michel Jordan y, entre otras cosas, reavivó la polémica sobre su estilo de liderazgo.
El séptimo capítulo es la joyita del collar. Jordan se abre y reconoce que, después de ver la serie, la gente puede pensar que no era un buen tipo, o que era un tirano, y argumenta que todo lo hacía para ganar: “Así es como jugué. Esa era mi mentalidad. Y si no querés jugar de esa forma, no juegues de esa forma…”. Al borde de las lágrimas, Jordan cierra la puerta en ese límite y pide una pausa. La imagen funde a negro.
En los ojos rojos de Jordan se adivina la sinceridad cuando admite que empujó a personas que no querían ser empujadas, o desafió a otras que no querían ser desafiadas, pero aclara que nunca pidió nada que él no hiciera primero, y remata diciendo que “ganar tiene un precio. Liderar tiene un precio”.
Las formas del liderazgo de Jordan disparan la discusión sobre los líderes en los deportes colectivos. ¿No hay límites cuando el fin justifica los medios? ¿Hace falta “pinchar” a los compañeros para que saquen lo mejor? ¿Qué es preferible: el líder que abraza y acompaña o el que abraza y empuja?
Hay una frase de Marcelo Bielsa que aporta un poco de lucidez al debate: “El líder necesita ser querido para ganar, no ser querido porque ganó”. Para pensar: ¿se puede triunfar sin la estima de los demás? ¿Es posible que una mala persona, sin ser querida, haga mejores a sus compañeros? ¿Hace falta ser amigos para ganar? ¿Cuánto se pueden aguantar las relaciones tirantes en los deportes colectivos?
Dos de los líderes más trascendentes de la historia del fútbol argentino convivieron en un plantel mundialista: Daniel Passarella y Diego Maradona. Justamente, el Mundial de México fue un quiebre en la línea sucesoria: de Passarella a Maradona, y de Menotti a Bilardo.
Entre los jugadores, Daniel Passarella marcó una época con su estilo caudillesco y el tiempo le puso el mote de “Kaiser”, que resumía su personalidad fuerte, recia, temperamental. Para sus compañeros, y la gente, fue el gran capitán. Adentro de la cancha sus condiciones quedaron a la vista. Afuera, hay muchas historias, pero una lo pinta de cuerpo entero: después de ganar el Mundial 78, en el mismísimo vestuario del Monumental, Passarella pasó con una bolsa de consorcio juntando la ropa de todos sus compañeros. Supuestamente, lo hacía para cumplir una promesa con la Virgen de Luján.
Cuando Diego Maradona tomó la posta de Passarella en la Selección, muchas cosas ya no eran como habían sido. Ahí aparece un elemento fundamental para el análisis: cómo influye el contexto de la época en los tipos de liderazgo, por qué actitudes que en una etapa se consideran normales, en la otra son despreciables.
El Maradona jugador siempre hizo fuerza por los jugadores: defendía a sus compañeros, atacaba a los dirigentes, peleaba con los periodistas, discutía las decisiones de la AFA o la FIFA y era el primero de la fila cuando había reclamos colectivos.
En la cancha, Diego Maradona hacía mejores a los que lo rodeaban, tanto que convirtió a un equipo modesto como el Napoli en un club capaz de ser campeón de Italia y Europa. En la otra columna, más de una vez Maradona usó sus condiciones para convertirlas en privilegios y poder. En la Selección, por ejemplo, se dice que impidió que Bilardo llevara a Ramón Díaz al Mundial de Italia porque no lo quería.
Siguiendo la línea de los liderazgos en el fútbol argentino, pero saltando a una etapa totalmente distinta a las anteriores, aparece Lionel Messi. El caso de Messi es tan particular como él mismo, porque no puede decirse que Leo haya decidido ponerse el traje de líder, sino que más bien se lo pusieron. Casi a la fuerza.
El liderazgo de Messi se impuso desde sus condiciones inigualables para jugar a la pelota, y no tanto desde su carácter o personalidad. Lionel Messi no nació con alma de capitán, más bien se fue convirtiendo, con el paso de los años, en un referente para sus compañeros apoyado en un espíritu competitivo que lo empuja hasta límites insospechados, como no dejarse ganar ni por su hijo cuando juegan a las cartas.
Argentina es un país personalista. A la mayoría de los argentinos les gusta rendir culto a los líderes carismáticos, que son como un papá imaginario, que los abraza, los cuida y les cuenta lindos cuentitos para dormir. Pero también, especialmente en el deporte, hubo ejemplos de grandes equipos nacionales, con varios líderes fuertes, que fueron muy exitosos. Ahí está la Generación Dorada del básquet, como un ideal que representa lo que muchos piensan que deberíamos ser, pero nunca terminamos de ser.
Con la figura de Ginóbilli como bandera, al lado estuvieron Scola, Pepe Sánchez, Oberto, Nocioni, Hermann, entre muchos otros. Guiados por tres entrenadores, en diferentes etapas continuadas: Magnano, Lamas y Sergio Hernández. Un resumen perfecto de jerarquías individuales, trabajo en equipo y triunfos memorables.
La mejor Selección del básquet argentino, además dejó para la posteridad un mensaje contracultural porque se animaron a contradecir una idea hecha carne en el país: que hay que poner huevos para ganar. Y Ginóbilli tuvo lo que hay que tener para decir: no, no se gana poniendo, primero hay que jugar bien.
Otra generación que marcó una época en la historia de los deportes colectivos argentinos fue la que encabezó Agustín Pichot en Los Pumas. El punto más alto fue el tercer puesto en el Mundial del 2007, cuando despertaron el interés de todo el país por una serie de valores que iban mucho más allá de la emoción por cómo cantaban el himno.
El dilema eterno sobre los líderes, lejos de agotarse, volvió al centro de la escena después de “la serie de Jordan”. Y las preguntas se repiten: ¿En la fórmula del éxito, cuánto hay del líder y cuánto del grupo? ¿Son las grandes figuras las que hacen a los grandes equipos? ¿O es al revés? ¿O un poco y un poco?
El teorema del barrilete podría servir como respuesta: los ídolos saben que son un barrilete y, por lo tanto, pueden volar por sí mismos, pero para hacerlo mejor necesitan una cola. Otras personas admiten que nunca podrán ser barriletes, pero funcionan muy bien como cola para acompañar y estabilizar el vuelo. Al final, ese equipo que forma el barrilete se complementa, pero sí o sí necesita del hilo y, fundamentalmente, del viento para remontar. Eso es: sin viento ningún vuelo es posible.
Por Mauricio Coccolo.
